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Manager contre manager
Dossier "le directeur" de Septembre 2001 par Patrick Fichter

u le manager face à lui-même...
Il ne s'agit pas ici de parler de self management, mais d'illustrer quelques unes des principales difficultés auxquelles se heurte tout manager, homme seul par excellence.

Qu'attend-t-on de lui, principalement ?

- Atteindre ses objectifs
- Prendre des décisions
- Dynamiser son équipe
- Gérer les conflits
- Favoriser l'évolution de son entreprise


Déjà dans l'ancienne économie, il n'était pas si aisé de répondre à toutes ces demandes; avec la montée en puissance d'Internet et l'émergence de la nouvelle économie,les objectifs sont devenus très ambitieux, les capital risqueurs encore plus exigeants; tout va plus vite, et la réactivité n'est pas un vain mot, s'il l'a été jamais. L'organigramme est plutôt plat. Tout ceci favorise les conflits tandis que l'évolution galope et que les carrières sont fulgurantes tout comme les échecs retentissent fort. Voici bien de quoi réfléchir au sort de ce pauvre patron, chef, manager, leader, comme il vous plaira de l'appeler. Il y avait avant, il y encore [plus ?] des tentations*.
Des tentations, c'est à dire autant de pièges insidieux difficiles à déjouer, et qui peuvent placer le dirigeant dans une situation d'échec.
Bien que ( ou parce que ? ) les réflexions sur des sujets comme les dernières techniques de management, de gestion ou de marketing se multiplient, il n'est pas rare qu'on oublie quelques règles essentielles et assez simples qui sont pourtant, si élémentaires qu'elles puissent paraître, tout à fait aptes à conduire un excellent PDG droit dans le mur.
Quels sont ces fondamentaux ?

Pour nous aider dans notre réflexion, j'ai fait appel à Christian, un brillant Directeur de Division, auquel ses excellents résultats ont valu, voici 3 ans, la nomination en qualité de PDG d'une importante filiale de son groupe...
Place à l'interview...

Quelles sont vos priorités ?

Question aussi sotte que grenue aurait dit mon prof d'anglais ! Réussir, bien entendu.
Il s'avère, cependant, que les brillants résultats du passé ont fait place à des performances que lui-même considère comme plutôt "modestes"; vous, vous diriez : "médiocres".
Oh, bien sûr, si vous lui posiez la question,il balaierait tout cela d'un revers de main : le marché est stagnant, les concurrents ne font pas mieux (sauf, peut-être, casser les prix) et puis plusieurs cadres ne font pas ce qu'il devraient...
C'est difficile d'être PDG, vous savez.
Evidemment ! Sans quoi, tout le monde serait PDG...
Du reste, Christian est tout de même très anxieux car la semaine prochaine, il doit présenter son budget au Comité de Direction du groupe, ce qui signifie, d'abord, exposer les résultats.
Lui qui a tant donné pour parvenir à ce poste (un aboutissement dans sa carrière ), n'est pas très à l'aise; d'ailleurs, il a prévu de travailler tout le week-end pour mettre au point sa présentation.
Comment analyser ces chiffres, les expliquer, justifier les écarts, éviter en tous cas d'être tout bonnement remis en cause ?
Les chiffres sont têtus : ni le volume d'activité, ni la marge opérationnelle ne sont conformes aux résultats.
Au fait, est-ce une habitude chez lui de travailler tout le week-end ? A l'époque des 35 heures, tout de même !
Eh bien non... Depuis 2 ans, Christian a retrouvé une vie de famille, il peut enfin rentrer du bureau à des heures normales et passer un peu de temps avec ses enfants; ses week-ends sont également réservés à sa famille, à l'exception du séminaire annuel et de 2 ou 3 occasions pour lesquelles il invite Jérôme, le Président du groupe, à la pêche en mer.
Il entretient d'ailleurs les meilleures relations du monde avec ce dernier, ce qui l'apaise un peu quand il pense à sa présentation du budget.
C'est assez normal finalement; non ? Quand on a réussi, il faut bien profiter un peu de la vie, surtout après tous les sacrifices consentis pour en arriver là !

Sans doute, mais Christian est tombé dans un piège !!!
Depuis sa promotion, les bonnes relations avec son patron, son statut social, le bon déroulement de sa carrière sont devenus ses principales préoccupations; il n'a plus, comme avant, les yeux rivés sur les objectifs.


Heureusement, il y a des explications "objectives" : le marché, la concurrence, ces 3 cadres qui ne sont pas à la hauteur; d'ailleurs, pour ce est de leur avenir....Et puis, Christian peut compter sur le soutien de Jérôme.
Tout ceci est vrai, en principe, mais est-ce de nature à conforter sa position ?
C'est bien parce qu'il est un élément de valeur qu'on l'a nommé à ce poste, en sachant qu'il comportait des difficultés, et en comptant sur lui pour les surmonter.
Dura lex, sed lex !
L'existence de difficultés n'est pas une découverte en soi, et il est bien douteux que le représentant de l'actionnaire principal se satisfasse de cette réponse; comme il en a l'habitude, il posera, c'est certain, des questions précises, et tranchantes.
Que répondre alors ?
Oh, bien sûr, il est probable qu'on accepte l'idée que Christian est un homme sérieux et qu'il met tout en oeuvre pour atteindre les résultats escomptés; d'autres facteurs l'en empêchent.
Mais qu'a-t-il fait, concrètement pour combattre ces facteurs ?
Christian en arrive à se poser la question, pour mieux se préparer à répondre.

Voulez-vous être aimé ?

Autrement dit : auriez-vous tendance à chercher à être populaire auprès de vos collaborateurs plutôt qu'à les responsabiliser ?
Non, bien sûr ! Il sont adultes, ce sont des experts dans leur domaine et ils savent bien ce qu'ils ont à faire.
Christian va nous aider encore un peu...

Revenons un instant sur la situation des 3 cadres qui le déçoivent tant et qu'il a, du reste, décidé de licencier ?
Il sont tous les trois directeurs de succursale, ils ont fait antérieurement leurs preuves, et Christian, qui est plutôt un stratège, considère que, sur le terrain, ils sont bien plus compétents que lui, notamment dans l'action commerciale.
S'il était face au représentant du principal actionnaire, il aurait droit à quelques questions du genre :

- Mais en quoi, précisément, vous déçoivent-ils ?
- Les avez-vous prévenus que si cette situation perdure c'est leur place qui est en jeu ?
- Qui les a recrutés ?
- C'est vous ! Ah bon ! Mais sur quels critères ? Comment avez-vous vérifié leurs compétences et leurs aptitudes ?
- Quels objectifs leur avez-vous fixé ? Comment les suivez-vous ?
- Pourquoi voulez-vous les licencier ?

Que pourrait-il répondre ?

- Leurs résultats sont mauvais, d'autres font mieux.
- Non, je ne les ai pas prévenus, ils étaient déjà assez stressés.
- Je les ai recruté simplement; ce sont des cadres confirmés, donc il n'était pas nécessaire de tout reprendre à zéro.
- Les objectifs sont ceux du groupe, ils les connaissent; pour le reste, je leur fait confiance, on parle souvent de leurs difficultés, ils doivent savoir à quoi s'attendre.

Il expliquerait aussi qu'au cours de nombreuses réunions, il leur a fait connaître son inquiètude, et que, de plus, ce sont des personnes avec lesquelles il a une communication très agréable.

Croyez-vous qu'avec ça il aurait convaincu son interlocuteur ?
Je n'en suis pas certain.

Petite pause pour évoquer le nombre d'occasions que l'on a d'entendre des cadres s'exprimer ainsi : " mais quel est exactement le contenu de mon poste ? Sur quoi vais-je être jugé ? Quand, comment, avec quelles conséquences ? "
Un ange passe....

Deuxième piège : Christian n'a pas parlé clairement ! Il n'a pas indiqué qu'elles étaient exactement les attentes de son groupe, les critères et méthodes d'évaluation, les conséquences. Il n'a pas cherché, avec ses collaborateurs, des améliorations potentielles, il ne leur a pas dit qu'ils risquaient d'être remerciés, pourtant, il s'apprête à les licencier brutalement.

Certes il reconnaît que ses collaborateurs s'inquiètent; mais leur a-t-il dit : " Tu sais, il faut absolument redresser la barre, si ces mauvais résultats ne sont pas corrigés, ça va te coûter ton poste ".
A-t-il provoqué, fréquemment, des échanges de vue sur les résultats et les méthodes de chacun, en disant, par exemple : " Je ne suis pas d'accord sur cette action pour telles raisons; d'ailleurs, voici ses résultats, et ils sont mauvais ? Tu devrais envisager plutôt ce genre de choses "
Quand a-t-il posé cette question : " Bien, tu m'expliques que la situation que tu as trouvée était nettement plus dégradée que prévu; à ton avis, d'où vient cette erreur de diagnostic; selon toi que faudrait-il faire pour corriger le tir; quels délais te seraient nécessaires"
Les fameux collaborateurs savent-ils vraiment ce que l'on attend d'eux ?

A tout ceci, une seule réponse : N.O.N.

Difficile à entendre, mais souvent vrai ! Vous commencez à voir pourquoi le manager est souvent son premier adversaire ?

Etes-vous infaillible ?

Bien sûr que non !
Pourquoi chercher à l'être, alors, et ne se résoudre à trancher qu'après avoir tout analysé par le détail et acquis la conviction que la décision est parfaite ?
Là encore : quel est le plus important ? Faire des choix rapides en acceptant un pourcentage d'erreur ou ne décider que convaincu d'avoir raison sur tout ?
Si quelqu'un doit accepter de se tromper, c'est bien le manager, car, après tout, c'est lui qui a les choix les plus compliqués à faire.
Surtout, une de ses principales missions consiste précisément à prendre des décisions !
Bien entendu, il peut se tromper ! Mais dans le pilotage d'une entreprise ne vaut-il pas mieux prendre parfois des décisions un peu erronées que de n'en prendre aucune ?
Regardez ce projet de rachat d'une petite société que Christian devait diriger sur son secteur.
Au plan stratégique, aucun doute ne subsistait : l'acquisition de cette entreprise avait le mérite de supprimer un concurrent et de donner au groupe, sur la ville concernée une position de leadership très importante pour lui; l'accord de la direction financière était acquis.
Pourtant, Christian a hésité : pouvait-il faire vraiment confiance au cadre qui entretenait sur place les relations avec cette société ? Les estimations de stocks et de chiffre d'affaires étaient-elle vraiment honnêtes et réalistes .
Quitte à retarder un peu la conclusion, il lui est apparu qu'il valait mieux effectuer des contrôles supplémentaires, voire faire refaire les analyses par une autre personne jugée plus fiable.
Entre temps un des principaux concurrents a formulé une offre, mené plus rondement les débats, et, finalement, acquis 100% des parts de la société en question...
Résultat ? Au lieu d'aider Christian a rééquilibrer le rapport de forces en sa faveur, cette affaire pénalise son exploitation car son concurrent ne sort pas affaibli par cette affaire, mais renforcé, au contraire.

Troisième piège que l'on pourrait qualifier de perfectionnisme. Ne pas prendre les décisions aussi longtemps qu'elles ne sont pas entièrement sûres.

Peut-être aurait-on jugé l'affaire un peu risquée, mais il avait le feu vert; à présent, il est bien possible qu'on reproche à Christian de l'avoir laissée échapper par excès de précautions.
Même si c'est son image qu'il entendait préserver, peut-être n'a-t-il pas fait le bon choix, non plus.

Aimez-vous les réunions houleuses ?

Ah ! Grands Dieux, non !
L'harmonie qui règne au sein de l'équipe dirigeante est trop précieuse pour l'on laisse la porte ouverte à des conflits ouverts, qui prennent beaucoup de temps et peuvent facilement dégénèrer !

Dès que deux cadres entrent dans un schéma d'opposition, Christian ramène la paix au plus vite et fait tout pour calmer les protagonistes.
Du reste, les réunions sont en général "pré-formatées", et laissent peu de place à des discussions trop ouvertes, chronophages, et pour tout dire inutiles; grand soin est pris d'arrondir les angles et d'éviter les sujets qui fâchent.

Souci ô combien louable !
L'atmosphère de camaraderie et de solidarité qui règne dans cette équipe est un atout, et on aurait tort de favoriser les oppositions d'idées et les débats acharnés.
Certes ! Christian comprend mal d'ailleurs que de nombreux cadres se plaignent de passer autant de temps en réunion, affirmant en plus, même avec discrétion, qu'elles ne sont pas fort utiles.


Quatrième piège : redouter les conflits.

Et pourtant !
Si le directeur technique affirme qu'un projet est peut-être bon sur le plan commercial, mais irréalisable, faut-il le priver de parole ? Je dirais plutôt : se priver de son opinion.
Le directeur commercial pourrait peut-être lui dire qu'au fond le projet n'est irréalisable que si on cherche des performances qui outrepassent les demandes des clients ?
Sans doute, le directeur financier ferait-il observer que ce projet est de nature à améliorer les marges et qu'il tient à sa réussite même au prix de quelques adaptations.
On peut penser qu'après quelques échanges un peu vifs, une ébauche de solution, voire une solution tout court va se faire jour.
Il serait aisé de multiplier les exemples.
Vous avez vu plus haut quelles difficultés Christian rencontre pour prendre des décisions : il ne dispose jamais d'informations suffisamment complètes et pointues...
Pourquoi se prive-t-il, alors, de la première source d'information : celle émanant de collaborateurs spécialisés, en principe très compétents, et qui ont pris le temps d'approfondir la question ?
Pour éviter les conflits, tout simplement !
Dans ce processus, les réunions deviennent une chambre d'enregistrement, et chacun en ressort frustré car il n'y pas apporté ce qu'il espérait et croyait devoir apporter.
Il n'est pas étonnant que les gens s'y ennuient; on peut même, sans beaucoup de risques, affirmer que cette façon de faire pénalise leur motivation : à quoi bon plancher sur un sujet si c'est pour garder les conclusions pour soi ?
Pourtant, une fois précisé que les attaques personnelles ne sont pas admises, des conflits constructifs sont toujours ouverts pour la bonne cause : ils enrichissent la compréhension de chacun, stimulent sa participation, et constituent des aides non négligeables à la décision.
Le plus beau est que, dans les organisations qui vivent cette culture, tout le monde sait bien que, même s'il arrive de hausser le ton, il n'en reste rien après la fin des débats, si ce n'est la satisfaction d'avoir fait bien avancer les opérations.

Etes-vous vulnérable ?

Comment Christian réagirait-il si un collaborateur venait le trouver en lui expliquant que sur tel point, il désapprouve sa façon de diriger ? Prenons le cas des réunions, pourquoi pas ?
Il y aurait d'abord des justifications relatives au temps disponible, à la susceptibilité d'untel ou untel, à la bonne atmosphère qui règne dans l'équipe et qui est l'aspect primordial...
A ses pairs, il confierait volontiers : " Moi, je sais me faire respecter !"
En clair, le coupable de l'offense comprendrait bien vite que sa démarche a été inutile et que, de plus, il a tout avantage à ne pas prêter le flanc à la critique !
Non mais ...! Le management à 360 degrés est finalement moins brutal, en ce sens qu'il est piloté, et que les amortisseurs sont prévus : rien à voir avec une expression directe et spontanée qui est souvent vécue comme une agression.

Dernier piège ! Last but not least !

Les cadres n'étant pas forcéments kamikazes, ils comprennent assez vite le message : c'est moi le patron, et vous n'avez pas à remettre en cause mes décisions.
C'est l'histoire du cadre qui se dit : "Quand je vois ce que je vois et que j'entends ce que j'entends, je suis bien content de penser ce que je pense".
Sous-entendu : "...et de le garder pour moi !".
Eh oui ! On a une femme et des enfants, besoin de son salaire, et, après tout, on ne va quand même pas se faire virer pour ouvrir les yeux au patron !

Permettre, voire encourager ce genre d'expression serait, cependant, la plus parlante des preuves de confiance ! Il est bien de tenir un petit discours pour l'arbre de Noël en affirmant : "je vous fais confiance !"
Mais si Christian réagissait en disant, par exemple, " Qu'est-ce qui vous gêne dans nos réunions" ?
" Les questions délicates sont toujours éludées; on ne traite jamais des sujets à problèmes; donc elles ne sont pas très utiles".
S'il répondait : " Je dois vous remercier de votre franchise, je me suis peut-être un peu trompé et je pensais que vous ne souhaitiez pas vous exprimer très directement; il serait profitable, en effet, que chacun présente son point de vue"...
Et si cette attitude devenait habituelle...Si au bout d'un certain temps, les collaborateurs de Christian ressentaient qu'il leur fait vraiment confiance et qu'il ne pas à s'isoler dans sa tour d'ivoire...Que se passerait-il selon vous ?
Il est vraisemblable que les cadres deviendraient non plus des salariés, mais des collaborateurs au sens fort du terme, qu'ils se feraient une image plus colorée et motivante de leurs responsabilités et auraient plus à coeur d'être vraiment à la hauteur de la confiance qu'on leur témoigne.
Christian serait-il plus vulnérable pour autant ?
Franchement pas ! Il l'est d'ailleurs déjà sans doute un peu plus qu'il ne le pense.
Faisons un tour dans le bureau d'à côté, dans lequel Etienne et Sébastien discutent après la fin de la réunion.
"Voilà encore 2 heures pour rien !"
"Que veux-tu, personne n'ose dire ce qu'il pense"
" Bon ! Il a fait son numéro comme d' habitude ! Il est content comme ça !"
" Oui mais si on continue dans cette voie, ça sera la catastrophe !"
" Laissons le se planter, puisqu'il n'y a rien à lui dire; après tout ce n'est pas nous qui trinquerons !"

Difficile, mais simple, non ?

Oublier son statut personnel pour se concentrer sur les objectifs et les résultats, exposer clairement à chacun ce qu'il doit faire, accepter de se tromper, favoriser une expression franche et complète, admettre les critiques pertinentes et constructives, faire confiance...

Franchement, est-ce aussi difficile ?
A court terme, toutes ces choses sont douloureuses pour l'ego; mais à long terme ? Ne ressemblent-elles pas à une bonne méthode pour le flatter, ce cher ego ?
Car les décisions seront plus faciles à prendre, sans doute mieux construites, les résultats seront à la hauteur, et puis radio moquette sera toujours là !
Mais avec des émissions différentes : on entendra " Il faut tout de suite l'informer de ça, ça pourrait compromettre notre objectif " ; " Machin se laisse aller, il faut qu'on lui parle; sans cela, il faudra avertir le patron; oh moi, la balance tu sais... Non, rien à voir, mon vieux; il nous fait bien confiance, lui, tu sais qu'on peut lui parler franchement".

Angélisme ?

Je persiste à croire que l'adversaire le plus redoutable pour le manager, c'est lui-même !
S'il se trouve un lecteur pour me dire que lui n'est jamais tombé dans aucun de ces pièges, ou que, les ayant évités, il n'a eu que des déboires, alors, j'attends les pierres dont j'admettrais qu'il me les lançât.

 

Patrick Fichter
patrickfichter.multimania.com

 
 
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