epuis 6 ans (1995) que les entreprises fran�aises ont d�couvert l�Internet et l�Intranet, les r�seaux maill�s ont donn� lieu aux fantasmes les plus d�lirants, comme il est d�usage lorsque nos soci�t�s sont confront�es � des choses nouvelles. Fantasmes de positivisme tendant � montrer que les hommes pourraient �tre reli�s virtuellement jusqu�� masquer les r�alit�s de la vie quotidienne ; ou �lucubrations n�gatives bas�es sur la pr�diction de la disparition de la communication r�elle entre les hommes, remplac�e par le dialogue entre machines. Dans les deux cas, l�id�alisation comme la diabolisation ont cach� la r�alit� de l�importance de l�Internet et de l�Intranet comme v�hicule de communication et de commerce, au profit d�une vision de cet outil comme une fin en soi (or, c�est certain, le m�dia ne remplace jamais le contenu). Les regarder ainsi nous permet de dresser un bilan plus en nuances de l�intrusion de ces technologies dans notre vie professionnelle quotidienne.

La communication transversale�

ne se d�cr�te pas. On ne force pas une organisation humaine de fa�on directive et descendante � partager des informations, � coop�rer, � travailler en �quipe. Les ann�es 90 n�ont pas seulement annonc� l��re du �tout communication�. Elles ont �galement donn� naissance � la coop�tition, cette pratique qui oblige des personnes d�objectifs diff�rents (projets concurrents, services concurrents, offres concurrentes, � � l�int�rieur d�une m�me entreprise) � travailler ensemble ou tout au moins � en donner l�impression. Les Intranets sont donc souvent transform�s en alibis de communication (un espace collaboratif est cr�� et l�on croit que les employ�s, les cadres, vont naturellement partager leurs ressources). Or, l�exp�rience montre l��chec de ces partages d�information lorsqu�ils d�pendent exclusivement du bon vouloir des employ�s et notamment lorsqu�ils sont propres � faire perdre du pouvoir � celui qui en donne. Pour une entreprise de conseil par exemple, partager des propositions ayant r�ussi est un but absolu. Pour le consultant, cela peut �tre per�u dans certains cas comme une perte de pouvoir qui le rend plus vuln�rable car ce partage va probablement lui g�n�rer de la concurrence. L�Intranet a permis techniquement de partager des informations plus librement, mais ce n�est pas suffisant pour r�pandre l�altruisme.

Le partage de connaissances est en fait plus efficace lorsque le � donneur � d�informations en est aussi le b�n�ficiaire (c�est notamment ce que d�veloppe Seth Godin dans the Idea Virus ; voir http://ygourven2.online.fr/webcom/ideavirus.pdf). Le fait m�me de r�pandre de l�information (par exemple un rapport, ou une information glan�e sur le Net ou dans la presse) va valoriser le � partageur � d�informations qui y trouvera autant son compte que le � receveur �. C�est l� le meilleur cas de � knowledge management � qui existe ; le knowledge management (KM) est un terme impropre d�ailleurs, car on g�re ou dirige malais�ment le savoir. Au mieux on le couve, on le canalise, on le valorise ou on l�exploite. Cette pratique spontan�e est paradoxalement assez r�pandue dans les entreprises. Le Web (interne et externe) a clairement facilit�/acc�l�r� ce ph�nom�ne et tout le monde y est gagnant. Mais il est rare que cette information circule aussi bien dans le cadre de projets de KM tr�s structur�s. Au contraire m�me, car l�information circule librement � partir du moment o� l�initiative personnelle s�installe.

La communication transversale ne se d�cr�te donc pas, elle s�impose par la base. C�est l� l�apport principal de l�introduction du Web dans les entreprises. Naturellement la plupart des managers traditionalistes sont r�ticents face � l�explosion de la communication libre au sein de l�entreprise � par exemple � d�Intranets sauvages. Seuls ceux qui comprennent le ph�nom�ne le favorisent pour mieux en tirer les b�n�fices, en valorisant les intrapreneurs qui sont � l�origine de l�initiative au sein de l�entreprise.

Le Web (Internet) a par ailleurs donn� � toute une frange de la population �

de l�entreprise, la possibilit� de s�imposer sur le terrain de la communication. Or, les habituels d�fenseurs de l�image de l�entreprise � l�ext�rieur (les services de la communication eux-m�mes) sont parfois exclus des initiatives Web qui �closent autour d�eux de fa�on � souvent � anarchique m�me si elle est cr�ative. Soit qu�ils ma�trisent mal les principes de communication particuliers et mouvants du m�dia Web, soit qu�ils se sentent d�pass�s par le dynamisme des initiatives individuelles dans tel ou tel d�partement. Il s�ensuit des batailles internes parfois f�roces entre services en vue d�assumer la responsabilit� des contenus et des mises � jour, d�autre part des n�gociations avec les services de communication sur le sujet de l�aspect graphique du site Internet et Intranet. C�est l�, apr�s les batailles internes en vue de l�appropriation du projet Web, le deuxi�me �cueil propre � faire �chouer les initiatives d�entreprise sur l�Internet, car le d�bat s�installe ainsi sur le plan purement formel, et qui plus est, rarement sur des bases solides de conception Web. Le Web est objet de pouvoir et donc source de conflits, mieux vaut le savoir, et il faut travailler pour que les points de vue viennent s�enrichir mutuellement et non qu�ils s�affrontent de mani�re antagonique et st�rile.

Tant d��nergie est d�pens�e � l�int�rieur des entreprises �

autour de l�appropriation de nouveaux v�hicules de communication que l�essentiel en vient souvent � �chapper � l�ensemble des protagonistes. Tout d�abord que les projets Web sont obligatoirement des projets � mener en �quipe. Ensuite que les � chartes graphiques � pour n�cessaires qu�elles soient ne remplacent pas le contenu. Le Web ayant en outre ceci de diff�rent du papier (la fameuse plaquette produit que personne ne lit) qu�il est interactif, c�est-�-dire qu�il permet d�instaurer un dialogue entre le client, le fournisseur ou le futur employ�,� et l�entreprise, et que ce dialogue peut �tre rapide, direct et efficace. L�interactivit� ne r�side pas - malgr� les pr�jug�s tenaces - dans les animations flash de la page d�accueil.

C�est cette interactivit� �

qui nous am�ne � rejoindre les deux sujets de la communication vers l�interne et vers l�externe. Car si tant d��nergie doit �tre d�pens�e pour amener du contenu vers l�ext�rieur de l�entreprise, comment justifier qu�il soit plus important que cette �nergie soit utilis�e � des fins internes ? L�Intranet d�entreprise prend toute sa dimension quand l�information mise en ligne pour des clients, des fournisseurs, des partenaires, investisseurs, candidats,� en constituent le fondement. Ainsi avons-nous d�cid� de baser toutes nos informations produit chez France T�l�com UA STI sur des informations clients. Ce sont ces informations utiles au client qui constituent l�essentiel du corpus de l�Intranet, lui-m�me aliment� par le site Internet principal (viasolutions.com). L�Intranet vient ensuite s�enrichir de donn�es propres au personnel mais il est avant tout un r�f�rentiel pour les documentations clients et donc un passage oblig� pour remplir notre mission principale qui est de servir ces clients et qui implique de fournir � la force de vente tous les �l�ments propres � atteindre cet objectif. C'est ainsi une garantie de son utilisation et de son utilit�.

De m�me, sur le plan d�un groupe aussi important�

que France T�l�com l�Intranet est devenu un outil fondamental, surtout comme dans le cas de l�Arianet, la cellule de veille du groupe, il fournit des informations march� utiles aux managers et aux chefs de produits. L� encore, c�est l�information externe (partag�e avec les fournisseurs de contenu que sont les principaux instituts de marketing du monde de l�informatique et de l�Internet) qui enrichit l�entreprise en injectant une information utile, propre � l�action.

Les deux cas pr�cit�s tendent � montrer que la communication interne est rendue plus percutante, plus utile lorsqu�elle est enrichie d�informations venant de ou destin�e � l�ext�rieur de l�entreprise.

si l'Internet apporte cet �l�ment de fra�cheur�

fondamental � la communication interne en la rendant perm�able � ce qui se passe � l�ext�rieur de l�entreprise, il ne faudrait pas se cacher la r�alit� de l�Internet dans les grandes entreprises fran�aise � l�aube du troisi�me mill�naire.

Il est en effet regrettable de voir combien la grande majorit� des grandes entreprises fran�aises (nous mettrons ici volontairement � part celles qui appartiennent au secteur de l�informatique et de la t�l�communication) ont abord� l�Internet par son c�t� le plus sombre qu�est la s�curit�. Trop souvent, l�acc�s � Internet est restreint, voire confin� � quelques postes en libre service. La navigation sur l�Internet dans beaucoup de nos grands groupes s�apparente souvent � un parcours du combattant qui pose d��normes probl�mes techniques au d�ploiement des services sur Internet en entreprise. Lancer un service Web aupr�s des abonn�s de Wanadoo en France est finalement plus ais� que de travailler avec un public de grandes entreprises. C�est ce que nous avons pu constater en lan�ant le service de t�l�copie par Internet � Faxfacile.com � qui a drain� rapidement un flux important d�Internautes (plus de 30000 clients en 9 mois, et pr�s de 400000 utilisateurs par an en d�but de vie) car son acc�s au travers de Wanadoo est r�ellement universel et ne pose pas de probl�mes techniques pr�alables. Dans le monde de l�entreprise, il faudra s�entourer de pr�cautions techniques pr�alables quant � la capacit� du client mais aussi des clients du client (dans le cadre d�un outil de collaboration par exemple) � consulter librement et sans contrainte cet outil, sans que son utilisation ne g�n�re des co�ts insens�s en terme de support client.

Enfin et surtout, il faut noter l�ind�niable abus d�utilisation de l�Internet�

� des fins personnelles par beaucoup au sein des entreprises. Dans une grande entreprise informatique en Grande Bretagne, d�s 1996, on notait que 50% de la bande passante d�di�e � Internet �tait utilis�e � des fins personnelles (sites X, achats en ligne, recrutement, sites grand-public non professionnels,�). M�me constatation dans un grand institut de recherche fran�ais l�an dernier. (m�me proportion). L�av�nement du multim�dia et notamment du streaming audio (via les radios en ligne qui sont tr�s consommatrices de trafic) oblige aujourd�hui certaines entreprises � limiter l�usage de tels outils. On garde m�me en m�moire des cas de jurisprudence r�cents en Grande Bretagne qui ont ouvert des d�bats sur la libert� d�expression et ses limites. C�est l� un frein ind�niable pour tous ceux qui cherchent � d�ployer dans le cadre professionnel les techniques de retransmission de son et d�images.

Tout ceci ne doit pas g�cher le formidable essor de l�Internet�

et des Intranets dans le monde �conomique et dans une p�riode aussi br�ve. V�ritable mine d�or pour les entreprises du monde r�el, il s�agit l� d�un vecteur �conomique majeur de d�veloppement de la pratique commerciale. Pass�e la parenth�se des pure plays (appel�s d�j� �yesterday dot coms� de l�autre c�t� de l�Atlantique depuis pr�s d�un an), les entreprises peuvent enfin envisager le renouveau de leurs services au travers de ce nouveau m�dium. Il ne reste plus qu�� garder en t�te que les miracles en �conomie n�existent pas, que la nouvelle �conomie n�est qu�une chim�re mais qu�une �conomie bien r�elle peut tirer profit de ce nouveau mode de communication direct, rapide et interactif non seulement pour g�rer la relation client mais aussi et surtout pour vendre. Les entrepreneurs qui savent allier rigueur, commerce traditionnel et interactivit� (via le Web et les autres m�dias compl�mentaires) sont les futurs gagnants du Web. Fnac.com en est un bonne d�monstration, avec pr�s de 50% des ventes qui sont retir�es au guichet des magasins. Ils r�ussiront ainsi � rajeunir leurs produits ou services, d�velopper de nouveaux canaux de distribution et am�liorer leur efficacit� commerciale.

Pour ceux l�, la synergie entre puissance communicative du Web, et son int�r�t commercial ne sera pas un vain mot. C�est �a la v�ritable nouvelle �conomie.

Yann Gourvennec
http://fr.viasolutions.com

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